商业评论|丰林集团：一家中国企业的人文管理试验（转载）
作者：刘雪慰，《商业评论》副主编
一切制度和关怀，都来自对人性的正视和悲悯。
如果不是2013年厂子被丰林集团收购，农家子弟张满平现在或许还是一名在车间里干杂活儿的操作工。而今他已是厂里生产技术中心经理，带领着生产、质管、机电、五金仓库组的八十多号人，整天忙活在那条德国进口的迪芬巴赫压机生产线上。这条线用的是世界最先进的生产设备和技术，年产20万立方米高强度环保型刨花板，是世界上最大的刨花板生产线之一。
张满平不是特例，丰林集团成立20年来，类似他这样从一线操作工成长起来的技术能手和生产主管有近400位，他们被丰林集团创始人刘一川称作“丰林最宝贵的资产”。
杰出员工在丰林二十周年庆上。
在中国，知道丰林集团的人并不多，即使在其大本营广西，许多人也没听说过它的名字。像所有缝隙市场的领袖一样，丰林对于普通大众而言是一家隐形的公司。这些公司深藏在价值链的后方，人们每天使用它们的产品，但无法辨认出它们的品牌，就像那些开奔驰车的人，可能不关心也不知道气缸里的火花塞是博世（Bosch）生产的，因为它们是“品牌背后的品牌”。
如果你买过索菲亚、欧派、尚品宅配的橱柜，你很可能就用过丰林的产品，而且说不定还是张满平负责的那条生产线下来的板子。丰林（全称开云在线注册-开云(中国)）的总部位于广西南宁，目前在广西南宁、百色、广东惠州拥有4家人造板企业、1家营林造林企业，年产纤维板、刨花板81万立方米，拥有产权林地21万亩，约等于整个南宁市区的面积。2017年，丰林扩充产能，走向海外，投资8亿多元人民币在林木资源丰富的新西兰建设世界级生产线，投产后将再增60万立方米超级刨花板产量。
成立于2000年的丰林集团算是国内最早的人造板生产企业之一，广西第一张中密度纤维板就是出自丰林。2011年，丰林集团在上海证交所上市，是广西林业行业唯一的上市企业。
2011年9月29日9点27分，开云在线注册-开云(中国)正式挂牌上市，成为广西地区第28家上市公司，同时也是广西林业第一家上市公司。
人造板终端用户最关心的莫过于甲醛指标。2012年，丰林成为中国首家全线建成无醛产品体系的企业，游离甲醛释放量达无醛级别（无醛板甲醛释放量萃取法0.5毫克/100克板），远低于国际甲醛释放限制E0级的最高标准（5毫克/100克板以下）。
对于社会最关心的减排问题，丰林也很重视。它是中国首家采用等离子体除尘的人造板企业，2016年率先在广东惠州生产基地实现了每立方米排放在7毫克以下的无尘生产，远远低于30毫克的国际标准和120毫克的国内标准。
丰林惠州工厂烟气在线监测系统实时监控。
丰林竭尽全力提高产品标准和环保标准带来的直接结果是：每立方米人造板平均成本增加了50元。如此一来，丰林还有钱可赚吗？
的确，当前中国近万亿元的人造板市场，成规模的生产企业近5,000家。当产能过剩、企业成本高企、投资预期降低、经营风险积聚，尤其是近两年国家实施“环保厉政”等因素叠加时，人造板企业想要赚钱，简直难上加难。几乎所有企业都在想办法降低成本，有些大型国企在剥离人造板业务，有的民营企业因持续亏损只能关停。
在这种行业大背景下，成本增加，还能让每一条生产线都赢利的，只有丰林一家；下游排队订货，一板难求的，只有丰林一家；企业逆势扩张，全球布局的，只有丰林一家；研发队伍一扩再扩，销售队伍一缩再缩的，只有丰林一家。不久前，丰林集团发布的2017年三季报显示：丰林集团2017年前三季度赢利为1.23亿元，同比增长70.63%，赢利能力居板材业之首。
从2015年下半年开始，中国的制造业寒冬已经持续了两年，丰林集团的生产车间，却始终机器轰鸣。庞大的翻板机把散发着木料香气的巨大人造板，一张张翻转过来，有参观者脱口而出：这简直就是巨大的印钞机嘛！
听到这话，丰林集团创始人刘一川大笑道：要让“印钞机”赚钱还真不是容易事儿，搞不好“印钞机”就变成了“烧钱炉”。
参观者对丰林这台巨大的“印钞机”艳羡不已，他们甚少知道也很难相信，其实刘一川的目标从来都不是把丰林变成印钞机。
被喻为“印钞机”的翻板机。
在2009年6月举行的丰林集团IPO启动会上，他说：“丰林的目标是什么？我不认为我这个老板要的是财富。”
那么，刘一川和丰林到底要的是什么？
丰林有何不同？
翻开丰林颁发的第一版《员工工作手册》，在题词中刘一川写道：“以人为本，关心人，爱护人，培养和锻炼人是企业发展的根本目标和源动力。”
在2016版的《丰林员工手册》中，我们依然可以看到这段话，只是经过20年的渗透和固化，它已从一则题词成为丰林的经营理念。
在“以人为本”已成为管理者口头禅的今天，这段话似乎平淡无奇，但如果我们穿越时空，将它放到1995年的背景中去咂摸，就会觉得别有滋味。
那一年，中国首家中外合办的商业教育机构中欧国际工商学院刚刚成立，教室借用的是上海交通大学闵行校区的图书馆和教师活动中心，标志着正规管理教育在中国开始起步。
那一年，除了少数早期进入中国的500强企业，绝大多数国企和民企还没听过“人力资源”这个词，更不知道它的含义所在。
那一年，越来越多的人在各种机会的驱动下纷纷下海，以为摸着石头就能到达铺满金币的彼岸。做生意的都在忙着找机会、跑订单、抓生产，所有的老板都在向钱看，没有谁在乎“人”。
而这时，居然有一位创业者宣称：他创建了一家人造板的企业，最终目的不是为了造板材，而是为了造人才，这不能不说有点“另类”。
我相信刘一川22年前写下这句话时，也只是把它当成是办企业的指导思想和方针，未必知道有一个管理名词叫“经营理念”。“经营理念”和“经营哲学”这类词也就是近年才逐渐为中国广大企业家们谈起，大家征伐商场数十载后突然迷失了，不知为什么而奋斗，于是开始寻找办企业的意义，寻找一种超越金钱层面的动力和目标，期望它们能推进和牵引企业永续经营。而恰好这20年是中国管理教育和培训突飞猛进的20年，舶来的和国产的管理术语和理念层出不穷，饥不择食的企业家们抓住那些光鲜的概念一口吞下去，囫囵吞枣的结果必定是消化不良。
相比之下，丰林从一开始就知道自己为何而干，也知道凭何而赢。所以，它才能有思想地在哲学层面上开展经营，目标一直明确，步伐始终坚定，动力源源不断。这才是它与众多中国企业最大的不同，也是它在严冬中仍能五谷丰登的真正原因。
为什么丰林能想到并做到这点？
这当然与它的创始人刘一川有关。
刘一川的世界观
刘一川近照。
一个企业的经营理念，往往体现的是最高领导者对世界的认识（或者说假设），他如何看待宇宙中众生的关系？如何看待人与自然的关系？他如何看待人性？他信仰什么？珍视什么？鄙视什么？
有了对这些问题的回答，一个企业必然会生出自己恪守的原则。丰林的企业原则是：“不走捷径，不依附权力，不求超政策的特殊待遇，靠市场竞争力发展，创新求变。”
如果细细琢磨这几句话，我们便会发现，所有的“不”字后面，都隐含着一个“是”的假设。而所有“是”，也隐含了一个“不”的假设。
刘一川必定是假设了“人们喜欢走捷径，有依附权力的倾向，向往特权，惧怕竞争，惰于创新求变”，才会说出上面那番话的，他想以此警醒丰林人，更是警醒他自己。而这个假设正是他认识世界的原点，即人性有很多弱点，有“恶”的一面。
这样的认知也许与他的经历有关。刘一川1945年出生在武汉一个老派知识分子家庭，父亲是教授，母亲是知名妇产科大夫。中学时代的他各门学科成绩优异，除此之外，游泳、打球、田径、唱歌样样在行，曾被授予国家二级运动员称号。中学毕业后他考入上海交通大学机械工程系，1968年毕业，那时文革刚刚开始，刘一川走到了他生命的第一个拐点。
名校毕业的刘一川没能留在城市，而是被分配到湖北应山县一个四五十人的农机大修厂，据他说，那段时期仅应山一个小县城里就聚集了三四百个名牌大学生，都在当农民。刘一川在那里当过铸铁工，也挖过煤、插过秧、喂过猪，所有农活儿他都做过。那是个疯狂年代，夫妻反目，儿子揭发老子，女儿打母亲耳光，黑白颠倒，人伦尽丧。从理想天堂跌落到丑陋的现实中，刘一川不由得开始了对人性的深刻反思。
他在应山待了整整五年，然后回了城。刘一川本来就喜欢读政治、经济和哲学类书籍，回城后常常去武汉大学图书馆一泡就是两三天，找一些前南斯拉夫的材料来看，那是他当时唯一可以找到的感兴趣的读物。1980年代初开始，四川人民出版社陆续出了一套《走向未来》丛书，刘一川从这套书中学习到大量西方哲学、政治、经济和企业管理的知识，完成了对自己的启蒙。后来，他又邂逅了彼得·德鲁克的著作，对其从人性和哲学高度，而不是从技术层面来思考管理产生了强烈共鸣。他说：“从哲学历史高度来揭示普遍规律，才有穿透性、指导性和震撼力。”
也是从那时起，刘一川开始逐渐脱离体制，下海经商与风浪搏击。1980年代，他先后担任了几家企业的负责人；1991年，在美国休斯顿创立他第一个企业；1992年，他带着资金和一腔热血回国开始创业。
南宁工厂建设时期，丰林创业者指点江山。
跌宕起伏的人生阅历，大量的阅读和思考，摸爬滚打的从商经验，使得刘一川理性地认识到人性之“恶”，而且认为人性的“恶”才是推动进步的原动力。他从不回避自己的这一认识，在任何场合也都不掩饰自己的观点。
但他并不因此对人感到绝望，也不因此愤世嫉俗，而是对人性的弱点充满了悲悯。在他看来，发展中的中国有许多乱象，其根源不能归罪于“恶”，而是要归罪于对欲望的放纵，没有给欲望套上缰绳。中国古训说“君子爱财，取之有道”，这个道就是公序良俗，是程序、规则、公德和法律。雨果在《悲惨世界》中也借狄涅主教米里哀先生之口说：“人有肉体，这肉体同时是人的负担和诱惑，人拖着它，并受它的支配⋯⋯但是，人应当监视它、约束它、抑制它。”
问题是肉身的人靠一己之力很难把握这个度。“食色性也”，既然贪婪、怠惰、自负是人的本性，靠人自身的理性力量，不足以抗拒本性欲望的冲动，那就要借助外力的规制和引导。
在刘一川看来，这种外力有三个层面：个人层面对神的信奉和敬畏；社会层面各种组织的监督制约，国家层面强制性的公共规范。
在个人层面，刘一川认为人们对神的信奉和敬畏，包括但并不囿于“举头三尺有神灵”的宗教信仰，还包括人们对古圣先贤的崇敬。人性固然有贪婪和怠惰，然而，每个人本性中难道没有一点如《悲惨世界》冉·阿让所说的“原始的火星”“一种来自上帝的素质，在人间不朽，在天上不灭，可以由善发扬，鼓舞，广大，昌炽，发为奇光异彩，并且永远也不会完全被恶扑灭吗？”
刘一川的答案是肯定的，他相信每个人都有一种隐秘的渴望，即活成神（圣贤）的模样。而正是人性这一点“原始的火星”，使外力得以撬动人性之恶，将其转化为推动进步的原点，使扬善抑恶成为可能，也使组织管理成为可能，这个原点是所有组织激励和约束措施得以发挥作用的基础，也是管理的基础。
因此，从丰林创业第一天开始，刘一川就决定把海外先进的管理经验带进企业，按照西方企业管理规范和制度做事；同时将“以人为本”的哲学思想注入企业，使企业逐渐成长为一个有灵魂的、能造福人类福祉的有机体，而不只是一台印钞机。
既然丰林的经营理念以关心人，爱护人，培养和锻炼人为企业发展的目标和原动力，他们面对的“人”又是什么样呢？
站在出发点的丰林人
2002年前后，美国亚洲协会副研究员亚历山德拉·哈尼（AlexandraHarney）曾经对中国进城务工人员做过一个调查，结果显示，中国进城务工者的状况已经发生了巨大变化：去制造业求职的人数在减少，务工者虽然多半来自农村，但比起父辈，他们接受了更好的基础教育。尽管职业教育和技能仍然匮乏，吃苦耐劳精神不及父辈，但他们见的世面更多，自我意识和自我价值感更强，对工资的期许更高，晋升愿望更迫切，流动性也更强。
有趣的是，亚历山德拉·哈尼对21世纪初中国做的调查，与德鲁克在《管理：使命、责任、实务》中描述的美国20世纪70年代的劳动力状况几近相同。在那本书中，德鲁克将新一代员工分为三个群体：
第一个群体是新一代的年轻体力工作者，他们知识面很宽，但因为没有学历，社会地位低下，他们认为这不公平，因此感到怨恨。同时他们又怀疑自己从事工作和取得成就的能力，缺乏自信和安全。
第二个群体被德鲁克称为来自“未工业化地区”的外籍工人，这个群体包括从未工业化地区主动或被动迁徙到城市的移民，他们表面上与第一个群体相似，但实际上有很大差别。进入到一个陌生的现代社会，他们会感到不自在，感到惶惑和不知所措。
第三个群体是知识工作者，这是一群具有先进知识的人，他们一般会担当组织的基层管理者，是活在夹缝中的一群人，上司和工人都想争取他们为之代言，但又都不信任他们，因此他们时刻处于一种矛盾的状态。
无论是亚历山德拉·哈尼的调查还是德鲁克的描述，与刘一川对人性的假设并无出入，他十分清楚站在出发点的丰林人会是什么样子。那么问题来了，如何将这样一群劳动者培养成才？
面对这一巨大的挑战，刘一川无所畏惧，他满怀信心要将自己领悟到的西方人文管理理念与科学管理手段相结合，在中国企业中做一次大胆的试验。
他认为，企业管理者（包括自己在内）无时无刻不在面对来自人性之恶带来的各种形式的压力，对此不能一味抗拒，而是要抗衡；不是一味化解，而是要转化。
他是如何做的呢？
丰林“十字经”
早在创业之初，刘一川基于对人性弱点的洞察，就为丰林制定了一个“十字方针”（丰林人将其简称为“十字经”），以此来遏制人性之恶，激发人性中“原始的火星”。这十个字是：诚信、责任、求实、创新、宽容。
印刻在丰林板上的丰林“十字经”。
刘一川始终强调，丰林的核心竞争力第一是人，第二是人，第三还是人，丰林坚持把人的全面发展放在生产力建设的首位，通过选择、训练、改造、提高，让员工成为“诚信、责任、求实、创新、宽容”的人。因此我们可以说，对个体而言，这“十字经”既是员工的行为准则，也是员工的奋斗目标；对组织而言，这“十字经”既是营造风气的企业文化，也是指导发展的经营理念。在丰林发展的20年里，没有哪项战略、哪项制度、哪项决策、哪项举措、哪项奖惩不是围绕着这“十字经”而来的。它们在丰林每一天、每一处的经营实践中，在丰林每个人、每个班组的行为中都有具体的体现。
丰林是如何定义“十字经”中这五个概念的？它们在企业的经营实践中如何具体呈现？与丰林的最终目标又是如何联结的呢？
“十字经”实践
◇ 诚信 ◇
德鲁克称诚信为管理的“试金石”，是管理的核心本质。领导者若要拥有诚信的力量，就得在整个组织面前以身作则。丰林的诚信体现在两个层面：组织和个人。
诚信的组织 刘一川坚信，市场经济是建立在信用基础上的经济，不靠权力配置资源，不靠情商经营企业，靠的是认真履行每一份合同。正是因为规范化、透明化经营，丰林吸引到了世界银行下属的国际金融公司（IFC）的贷款和投资，由私人公司变为公众企业。联手IFC，意味着丰林集团有了世界银行的信用背书，丰林集团的品牌和信用得以放大、倍增，而这反过来又对丰林的诚信提出更高的要求，给予更严格的监督。
2004年6月16日，世界银行国际金融公司（IFC）和丰林国际有限公司投资协议签字仪式暨新闻发布会在南宁举行。
诚信的个人 在个人层面，诚信意味着言行一致、尊重他人、公平公正。领导者依靠正直的品行成为员工效仿的榜样，一个组织的精神是自上而下树立起来的，上梁不正下梁歪，律己才能正人。一个不诚信的领导是无法让组织感到平等的。
创业初期，刘一川的舅舅曾经主管丰林的供应，他为人开朗正派，与供应商的关系处理得非常好。但后来年纪大了，很多系统学不会了。刘一川几次委婉地劝舅舅退休，可老人家很眷恋这份工作，不服老，于是每天照常上班，只要他往办公室一坐，供应商都找他，年轻人没有机会开展工作。最后，刘一川只能亲自出面，写纸条给财务，让他们告知老人家从几月几号不要再来上班了。他舅舅知道后一开始很郁闷，刘一川的母亲当时也有些生气，因为这是她最疼爱的弟弟。但刘一川很坚持，他说：“这是理性精神与自然情感的斗争，不斗，就会令其他人感到不公，感到失望，就会因为人性的弱点而牺牲企业的活力。”
这件事许多丰林人都知道，后来我在采访时谈到企业文化，有人特别提到：“我感到这里很平等，只要踏实肯干，机会面前人人均等。公司管理层现在没有一个刘总的家人，其他人也就不敢任人唯亲了。”
丰林总裁王高峰以谦逊低调，体贴员工而著称。多年前，办公室主任刘亚岚初履新职，因为发起一项活动向高层请示，同时抄送了其他相关主管。王高峰回复邮件问她：“有没有与其他部门协商过？”因为王高峰的邮件是群发的，某位主管看到后，误解为王总在诘问刘亚岚，便在邮件中责备刘亚岚做事流程不规范，刘亚岚感到很委屈。此事发生后，王高峰很快将刘亚岚叫到自己办公室，对她说：“对不起，我要向你道歉，那封邮件我是写给你个人的，但不小心在回复时误操作群发了。”
事隔多年，刘亚岚说起此事依然很感动。她说：“王总那么德高望重的一个人可以诚恳地向我认错，而事实上他并没有做错什么，他只是在乎一名年轻员工的感受，不想让我感到难过，想保护我的工作积极性。这事对我其实是一次教育，后来我在做事时总会想到他的样子。”
◇ 责任 ◇
德鲁克认为无论对哪种类型的员工，让他们承担责任都是最有效的培养方法，这点丰林与之不谋而合。
年轻的体力工作者需要取得成就打破自己总是失败的“宿命”，克服自卑感，而获得成功和成就的必由之路就是承担责任。新进城的务工者需要家长式的指导和照护，要培养他们承担责任的习惯，从而让他们能尝到取得成就的甜头。还有具有知识和技能的员工，他们更倾向自我激励、自我指挥、自我监督来保证自己的标准、绩效和目标，只有在对自己的任务承担责任时，他们才能具有高效率。
丰林在经营实践中，通过很多方式来赋予员工责任感，帮助他们发展。这些方式体现在：领导和师傅做出表率；规定所有人必须经过一线锻炼；鼓励岗位成才，一人多岗，一岗多能，并且对每个重要岗位设AB角儿；提倡现场精神，主管现场指导，及时反馈；员工参与现场决策，现场解决问题；重视流程、工作方法和习惯的养成；重视团队能力提升。
低调总裁王高峰的故事 每次向人介绍王高峰，刘一川都会自豪地说：中国第一块人造板就是在王高峰手里诞生的。1982年，大学毕业的王高峰被分配到林业部和福建省共同投资的福州人造板厂，从工人一直干到厂长、总经理，是人造板生产技术及经营管理领域首屈一指的专家。2006年，王高峰加盟丰林集团担任总经理。即便身居管理层，他也坚持沉在一线的工作作风。只要在厂区，每天他都会提前上班，去每个岗位巡检，检查停机记录和非正常停机记录，每天召集开碰头会议，及时发现隐患，现场解决问题。
王高峰(右）与刘一川考察新西兰项目。
秀才兵詹满军的故事 现任丰林惠州厂总经理詹满军2008年硕士研究生毕业后进入丰林，从百色工厂制胶车间技术员干起，在一线摔打了足足三年，光是倒班就倒了近两年。
“虽然我们那时刚来，但公司所有会都让我们出席旁听，让我们有一种很强的参与感，也学到不少东西。”詹满军回忆他刚进公司时说。他说在一线锻炼的最大收获是培养了务实的工作精神，并且形成了规范的工作方法，而这一切都来自前辈们的传帮带。有一次为了排除热磨机出现的一个故障，当时百色厂的总经理林国利在现场守了三天三夜，困了在主控室和衣而卧，打个盹儿；饿了吃一块方便面。这令詹满军他们这批刚进厂的大学生深受触动，他说，后来他们慢慢领会到，在丰林当领导有一个原则，叫“跟我上”，而不是“给我上”。
这样的责任感是可以传承的。本文开篇提到的张满平刚被提拔为部门负责人时，因为缺乏管理经验和其他岗位的专业知识，曾有过一段十分难熬的日子。为了帮助他，给他鼓劲儿，为他建立自信，当时已被提拔为惠州厂总经理的詹满军带了他一年，张满平说：“詹总陪了我一年，为我做各种示范，指导我解决各种从没遇到过的问题。”
但丰林的“师带徒”不是“师代徒”，在实际工作中，导师们会给予徒弟们充分的尊重。“丰林的领导与我之前厂子里的不一样，他们会让我们一起提办法，让我们进行比较，放手给我们，这样最后出来的方案也能体现我们的想法，让我们感到被认可和信任，有一种价值感和对工作的掌控感，哪怕是一个普通操作工都觉得特别有干劲儿。”詹满军回忆起刚被丰林收购时的情景说。
丰林二十周年庆典上，刘一川为丰林杰出员工点赞（左二为何海卿、左三为詹满军、右二为张满平）。
多面手罗永例的故事 罗永例大概是丰林干过岗位最多的一位了。1999年毕业进厂，从备料工段到热磨工序，到机修工段，再到设备部后勤，直到现在百色厂的生产技术部经理，他先后在十几个岗位待过。从设备管理到生产管理，从静态管理到动态管理，这个跨越对罗永例来说很是艰辛。为了克服这个挑战，有半年时间每天白班下班后，他会主动留在车间里再接着上中班，逐一了解各个岗位的工作，向各工段的班长请教，学习操作。半年后，他的综合管理和团队意识得到很大提升，而且因为熟悉了工艺和流程，遇到个别员工想找借口偷懒耍滑，比如以技术原因不肯给机器提速，罗永例也不会被他们蒙混了。
技术大牛“何老大”的故事 说到给机器提速，还有一个故事。丰林有位技术大拿叫何海卿，人称“何老大”，是砂光工序的专家。何海卿是丰林年资最长的员工之一，他至今还记得1996年年初三与其他16位兄弟坐着火车从武汉来南宁建厂时的情景。进入丰林前他已是位技术高超的钳工，进入丰林后很快又掌握了其他技术。丰林现有4个厂，每条线的砂光机都是他带人亲手组装的，每台砂光机出了故障也都会找他，每台砂光机有猫腻儿也逃不过他的眼睛。
何海卿在工作中。
2013年，丰林收购惠州的亚创后，何海卿当时被派到那里的砂光工段支援。他发现产量总也上不去，就在机器边琢磨，终于发现是操作工故意把机器速度调慢了，本来一分钟可以走20米的，他们调到12米，这样机器不能在正常时间完成产量指标，他们就得加班，然后就可以领到加班费。何海卿在现场指出这个问题，随即加以解决，并上报公司建议调整激励机制，改加班费为奖金，以产量为衡量指标。这也是从机制上弥补人性弱点的一个例子。
◇ 求实 ◇
求实意味着不走捷径，意味着“现场有真经”，意味着拒绝投机，意味着面对现实，远离虚荣和浮夸。
退出房地产行业 2003年前后，房地产开始进入暴利时代，作为在南宁最早开展地产业务的企业，丰林却抽身而退。因为刘一川害怕快钱对人性的腐蚀，他担心自己和团队一旦尝到投机的甜头，就会变得浮躁，再也无法专注于研发与制造。
真理是具体的 刘一川认为真理都是具体的，解决问题最好的方法只有在问题产生的环境中。因此丰林鼓励主管扎到一线，到问题发生的现场去解决问题。在我采访的丰林人中，不管是高层主管，还是基层主管，抑或技术骨干，每一位都有在一线摸爬滚打多年的经验。现任丰林惠州厂总经理詹满军说，丰林工厂里不管哪一层干部，都是揣着螺丝刀，随时准备钻到设备下面，或一屁股坐在机器旁边干活儿的。
丰林的技术高手很多，但都非常朴实，谦虚，这是因为丰林集团总经理王高峰做出的表率。“王总是人造板行业排名第一的专家，他都整天在车间里摸爬滚打，还那么谦虚，其他人还牛什么牛啊？”詹满军说。
坚决不凑的热闹 2012年，“中国经济十大年度人物”经组委会初审，刘一川被列为重点候选人。一般人得知这个消息都会喜出望外，至少不会不高兴。而刘一川却在内部会议上发出了一连串质问：我有何德何能？有几斤几两？做出了什么贡献？能受此殊荣？他说，中国像丰林这样规模的企业少说也有数万家；比丰林产值高、利润大、上缴税金多、经营管理好的企业也数不胜数。我还有这点自知之明，绝对不会去凑这个热闹。进而他再次向团队强调：我们要始终坚守“立足主业，做好自己，埋头苦干，不图虚名”。
表面上看这只是一次拒绝领奖的小事件，而实质上对团队是一次人性的教育，刘一川用行动向大家示范了如何保持清醒，如何保持谦逊，不为名利所惑，始终保持进取。
◇ 创新 ◇
丰林集团也是一家高新技术企业，除了一些来自政府和某些权威组织的认证，它还拥有9个专业实验室。
丰林技术创新中心。
截至目前，丰林集团已获得专利30项，其中发明专利9项。
在丰林，创新是一个经久不衰的话题。经营者认为它不仅能为企业带来卓越的业绩和长远的发展动力，还是一个锻炼和培养人的平台，有些创新成果还能弥补和规避人性的弱点，激发员工的成就感和崇高感。
研发人员工作中。
黑科技的故事 对于人造板企业来说，加工原料木柴的采购通常是成本的大头，每年约占到企业总成本的50%。这也是最容易被“潜规则”的一个环节。因为企业收购木柴的传统方法是称重测算，所以许多不良供应商都会想方设法往木柴中掺水，有时含水率高达55%〜65%，然后勾结收购人员吃里扒外，不但对企业资金造成大量浪费，高含水率的木片在运输、存储中可能发霉腐烂，影响板材质量。行业内都说没有哪家企业的木柴收购部门是干净的。
丰林的木柴收购部门曾有一位老员工，公司上下都很信任他，但后来发现他在任期间还是拿了供应商的钱，后来他把十几万元贿款退给公司，在道歉时他无奈地说：人在江湖身不由己。
刘一川听到这话很心痛，他不是心痛钱，而是心痛这件事毁了公司多年栽培的一个人。他说：“这是体制问题，体制好，不干净的也干净；体制不好，再干净也会在染缸里污染了。”
他召开大会，下决心成立科研组。“不管花多少钱也要解决这个问题，让制度不给人做手脚的空间，否则，再多的优秀员工都葬送了。”他对大家说。
丰林很快与一家科研机构签订了合作协议，但合作方做了一年多没研发出来，最后退出了，丰林付出的几十万的科研费用付诸东流。
当时丰林有个“极客”，叫张德强，来丰林前，先后供职于微软和金蝶，在两家公司的技术级别都非常高，后来被爱才如命的刘一川想方设法挖了来，为丰林的ERP系统建设立下汗马功劳。
“他们不做了，我接着做，我这人一根筋，就是不服气。那时我已经从丰林出来自己开公司了，刘总仍然在支持我，不计成本地鼓励我试错，又研发一年多，终于搞定了。”张德强在接受采访时说，语气中满是成就感。
张德强发明的是一套三维量方系统，解决了木材行业20年想解决却一直没解决的问题。之前，木柴收购按重量测算，依靠人工抽样烘干，这就留下了“操作”的空间。比如供应商拉来一车30吨的木柴，检验员抽1,000克拿去烘24小时，烘干后只剩500克了，那么这车木柴的含水率就被确定为50%，30吨的货就应该计量为15吨。但是因为是人工抽样，含水率上可以做手脚，于是就产生了腐败，每年给公司造成巨大的损失。张德强的方法是通过红外线探头采集，像CT扫描那样将一辆车的木柴切成虚拟的几十万份，来测算它们的体积，测量精度极高，误差不到0.3%。工作效率也提高了，每车收购时间从30分钟减少到2分钟之内。更重要的是，按照体积测算后，供应商都愿意将木柴晒干后再送到丰林，因为干木柴比湿木柴的体积大。如此一来，丰林每个厂每年都能节省上千万元的成本。
丰林三维量方系统。
提高生产效率、节省成本固然令人欣喜，最令人欣慰的是这项创新从流程上规避了人性的弱点，降低了买卖双方的法律和道德风险。
干燥塔的故事 在采访中我发现，无论是对于产品还是技术，丰林人都喜欢追求最高标准。他们热爱技术改造，有时不吝投入巨资，而不会去算计当下的经济效益。
在丰林的明阳工厂，我看到一个冒着白色气体的干燥塔，便向陪同的技术人员询问有关粉尘排放的事儿。他告诉我说，虽然原来的干燥塔已经达标，但是技改人员在原有两级高效除尘分离器基础上又增设了水雾除尘系统，粉尘排放量常年控制在30毫克左右（相当于国家标准的1/4，国家标准是120毫克），最低时只有20毫克，接下来的目标是10毫克。在明阳工厂，这个检测结果是实时对外公示的，我去采访的那天显示屏的数字是24毫克。陪同我的人说，如果中国的工厂都能做到这样，雾霾问题应该就不存在了。
从他的话里，我能听出那份自豪感和社会责任感，而这些人性中“原始的火星”都是创新成果激发的。
◇ 宽容 ◇
德鲁克坚持认为领导者所坚守的价值观应该体现对人的深切同情。这种价值观最重要也是最根本的一点是对个人尊严和内在价值的尊重。因为时代原因，刘一川年轻时难以施展自己的抱负，所以他对怀才不遇的人总是抱有一种深切的悲悯，想去成全他们。丰林提倡一种宽容的文化，这种宽容具体表现为：容许犯错但必须纠错并从错误中有所收获；多看优点，用其所长；鼓励图强者；成才可以在别处。
罗永例刚转到生产技术管理岗位时，有一次夜班工人操作疏忽没有在生产线上添加石蜡，造成小批次产品出现质量问题。这个事故令新官上任的罗永例十分沮丧，厂里业绩受到影响，工人被扣当月奖金，罗永例觉得自己作为管理者很对不起大家。但是在随后事故分析会上，罗永例当时的上司兼导师周任相却没有狠批他，而是带领大家一起找原因，在检视中，罗永例发现自己对规范流程的重视不够。那件事后他格外注重各种流程建设。“不管谁走了，流程都是铁的硬的，可以传承下去，可以保证生产的稳定。”他说。
丰林有位员工，同事关系处得不好。刘一川得知后对大家说，我知道你们很多人不喜欢她，但她有一个大优点就是有激情，工作认真负责，死缠烂打，不达目的绝不罢休，她内部关系协调得不好，可对外很在行。后来这位员工被重新安排去做物流，干得非常出色。
法国当代著名政治家阿兰·佩雷菲特（AlamPerifit）在《法兰西病》（Le Mal Francais）一书中说，人不同于动物，人具有图强本能，动物只有重复本能。在图强本能的推动下，人才会去学习、创新、思考、改进，使事情尽善尽美。这种本能潜伏在每个人身上，却只有少部分人能表现出来，因此，一个革新的社会应该尊敬、鼓励、爱护人们去创新，去突破，而不是认为他们爱表现而歧视他们。刘一川对此观点深以为然，在公司中他永远是“出头鸟”的保护神，而且他一再提倡所有人都应该做“出头鸟”的保护神。
行业内的人都知道刘一川爱才如命，揽才有道，惜才如金，用才如神。有人说，刘一川看人，有着鹰隼一般的眼光；一旦看中，有着猎豹一般的捕获能力。他爱才到什么程度？那些他千方百计挖来的人才，如果有一天他感到他们在丰林这个平台上施展不开了，他会投入资金或资源帮助他们去创业，因此有人说他就像个孵化器。就像张德强，离开丰林自己去创业，为了让他安心攻克技术难关，丰林先与他签了三笔订单，承诺购买他的产品和服务。“这一百多万，养活了我，让我可以在平台上试错试上几年。”张德强说。
一个试验，一场救赎
刘一川的经营哲学与德鲁克管理思想暗合，丰林的经营实践可以说是刘一川在中国进行的一个将人文思想与科学管理相结合的探索。尽管他在20年前往企业注入思想时并没有给它贴上“德鲁克”的标签，但他们二者的思想源头来自一处。
德鲁克的思想以犹太—基督教思想为基础，其中包含两个承诺：机会平等的承诺和美好生活的承诺。而美好生活来自个人地位和作用的提升。根据犹太—基督教的传统，地位是个人与生俱来的，人是按照上帝的形象塑造的，因带有容易堕落的天性而不完美，但是仍然拥有与生俱来的尊严，并且不断追求人生的意义。而另一方面，人的作用只能在社会中实现。但是地位和作用都会受到管理行为的影响，受到善待会显著提升，受到虐待则可能被极大损害。比如，失业会令人失去地位和作用，进而失去尊严，而在岗工人如果被当作一种人力机器，也会失去地位和作用，感到自己的尊严遭到践踏。
因而在管理中，客观和主观都要抓，一方面要通过制定标准、流程来提高效率；另一方面要创造条件，让员工能够体验到成长感、成就感和满足感。这就需要在工作中既管理人，又发展人。
在此，德鲁克提出了五个相互关联的实践领域：一、诚信和价值观，二、人及发展，三、优点和机会，四、绩效和结果，五、自我管理。他希望利用这些领域的实践，将人的潜能最大限度地发挥出来。
通过对丰林的研究，我发现它在这五个领域有着同样的实践。丰林的创始人和经营者从不回避人性的弱点和欲望，在经营中靠劳动生产率的不断提高，靠减员增效，靠不断提高产品差异化水平，不断提高单位投入电、木柴、化工原料、劳动力的赢利水平，来满足人的欲望自然增长的要求。他们提倡、教育并褒奖员工追求一种平衡的，可持续的，适度的，物质、精神、文化协调发展的生活方式。
最为重要的是，他们从不放弃对“人之善性”和“人之灵性”的发现和发展，从不放弃对“人之个性”的尊重，努力营造公平、公正的环境来激发全体员工的主观能动性。
刘一川认为，经营企业到最高境界，就是经营人性。企业应该通过帮助人发展，追求卓越，来实现企业可持续的盈利性增长，使企业成为社会的企业，使资本成为社会的资本。
让我们再回到文章开篇提到的那个问题：丰林和刘一川到底想要什么？
“我的梦就是不枉此一生。”刘一川说。
怎样才叫不枉此一生？
将丰林打造成一个“中国领先、世界一流”的企业，让每一个人独特鲜活的生命在这个平台上得到最大程度的绽放。这是他给出的答案。
丰林的经营实践的确是在创造财富，但同时也是在帮助人们在人性欲望和崇高精神中取得平衡，从某种程度上说，这更像是一场对包括经营者在内的人和组织的救赎。
精彩点评
丰林的负阴抱阳：人性向左，管理向右
杨政银 李平
关于人的欲望，哲学家叔本华有句名言：生命是一团欲望，欲望不能满足便痛苦，满足便无聊，人生就是在痛苦和无聊之间摇摆。显然，可能在企业家刘一川看来，人性即欲望，人的欲望才是最根本的资源，管理就是在人性的“善”和“恶”之间演奏。
管理无非两件事，一是人，二是事。因人生事，因人平事。人之所以“生事”，是因为人有无限的欲望，这些欲望需要满足，于是便有了需求和市场；人能“平事”，则是人的欲望的满足还得通过人的努力，这就构成了各种社会功能组织，而管理及“人事”这个一体两面的阴阳系统也随之诞生。
境界高如佛教，即便口诵“众生平等、无分别心”，也谨持“诸恶莫作、众善奉行”的核心教义。所以，就直面“人与事”的管理者而言，就甄别、约束、疏导、转化人性善恶的组织管理而言，人性欲望就不是一件模棱两可或不可说的事情，而是一件如何从思想理念理性看待之，如何在策略方法上正确处理之的重大问题。
针对这个问题，德鲁克已经给过精辟诠释：管理的本质是对人的激发和释放，激发每一个人的善意，愿意为他人服务的善意，愿意帮助他人改善生存环境、工作环境的善意，以及激发和释放人本身固有的创造价值、为他人创造福祉的潜能和建设能力。
或许因为是一个“非常保守传统的基督徒”，德鲁克在这里并未论及人性之“恶”，因为基督教对人的“原罪”已有确凿定论，因而他只从人性的“阳面”——善意和潜能的角度阐释了他认为的管理实质。不过在当代中国这样一个信仰乏力，传统伦理（诸如耻文化）断层的阶段，如果不从人性最底层的“代码”构筑组织管理的哲学逻辑和思维观念，不从鼓励欲望释放又“没有给欲望套上缰绳”的现实管理场景解决这一真问题，那么我们对于管理真相与管理实践的观察与摸索，终究都是不完整、不深刻、不真实和不可行的。按阴阳世界观，观察组织管理世界的动态和变化，必要全面系统，也即阴阳两方面要合一，这也是中国本土原创管理研究所应遵循的路径。
筚路蓝缕20年的丰林，以其鲜活的成长历程，生动地向我们展现了从正视人的欲望与人性“善恶”出发，通过规制和引导人性深处“阴”的成分，与其抗衡，使其转化，使之成为“撬动人性之恶，转化为正面推动力的原点”。当然，在“负阴”的同时，丰林更积极地“抱阳”：“从不放弃对人之善性和灵性的发现和发展，从不放弃对人之个性的尊重，努力营造公平、公正的环境来激发全体员工的主观能动性”。
总而言之，人性中的善，通过管理制度和机制保障得以更好发挥，是谓之抱阳；人性中的恶，以对应的管理工具和手段得以规避和转化，是谓之负阴。人性的阴阳两面，均需管理及管理者采取相应的态度、行为和方法区别对待，也即人性的左右，管理不离其中，以卓越的管理左右集体的人性向善。换而言之，以管理的力量，“让文明和人类社会的创造得以保留；避免人类灾难历史的重演，推动社会不断进行变革和创新，从而持续进步和发展”。丰林20载的精彩实践，不仅深耕出了人造板行业内的一骑绝尘，更是从经营哲学理念到管理机制体系均别具一格，为中国本土原创管理范式，树立了又一例独具本土人文气息的最佳实践。
作者简介：杨政银，西交利物浦大学在读博士生。李平，西交利物浦大学教授，美国创新领导力中心（CCL）高级顾问，哥本哈根商学院教授。